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铝道网】也许你可以源源不断地迸发出一个又一个的创意,但如果你不懂得如何让创意的星星之火燃成燎原之势,那么你的创意也并无多大价值。领导一家组织需要高超的技巧和精明的头脑——要熟知办公室政治。了解这些微妙之处非常重要,像通用电气和强生(JohnsonJohnson)等重要公司甚至会为员工提供相关的课程,并根据其应用程度予以奖励。
创新者要培养悟性、影响他人,哪些行之有效的方法或接下来的步骤是必须采用的?我将概括介绍让创造力成为文化一部分的系统化创新思维(SystematicInventiveThinking,SIT)技术。这种技术要求我们在现有框架内思考,利用触手可及的资源开发新创意,然后提升创新层次。
你未必一定要成为团队中较聪明的人。就算你的确是,也不要急于抢在别人前面给出较佳答案。因为这样,你会落得个孤立无援的下场。大家不会再邀请你合作,你只好一个人继续唱独角戏。所以,你在提出创意时,要着眼于将其与别人的较佳创意相结合。在别人眼中,你应该是创意的整合者,而不是竞争对手。
作为团队成员,务必要让大家觉得你为创新付出的努力是有意义的。如果你对当下的较新趋势不屑一顾,别人很可能会认为你与现实脱节。所以,你要征求大家的意见,问问他们觉得你的项目是否靠谱。它与公司的战略举措有什么关联?你如何向局外人士解释项目的重要性?如果你无法将你的创意和公司优先事项联系起来,还是及早抽身为妙。你所确定的创意,必须能在组织选定的道路上稳步前行。
现在,你要选择投入那些获得高管层明确支持和授权的项目。也许你的创新项目的确重要,但它可能仍然未获得授权。没有多少举措和创意能获得取得成功所必须的资金和人手。所以,你必须锁定得到管理层支持的项目,不要每项举措都插手。如果你才干出众,大家就会希望你付出时间和精力为他们的项目服务。所以,项目贵精不贵多:集中精力做出几个漂亮的项目,要比为一大堆项目东一下西一下地乱忙好得多。
当你参与新项目时,要记住:时机决定一切。所有项目的生命周期都是意料之中的:导入期、成长期、成熟期、衰退期。要在生命周期早期参与创新项目,到了成熟期就果断退出。当项目失去活力后,就不要再留恋不舍。
要学会识别并应对别人的破坏活动。人们对待创意的态度因其来源而异。如果创意来自同级的竞争对手,他们往往就会认为它实在糟透了。由于不是自己的创意,他们便故意捣乱,大肆破坏。而同样是这个创意,如果是来自公司外部,比如说竞争对手或咨询顾问,人们又会对它评价过高,因为在他们眼中这个创意充满诱惑。因此,你应该提前预见到这种行为,设法消除其影响。其中一个办法,就是不要将创意与特定的人绑在一起,尤其是你。不要将创意的归属权交给提出创意的人。切断新创意与其发明者之间的一切联系,能较大限度地确保创意的存活。
在酝酿创意时,要谨慎行动。精明与操纵不是一回事。老话说得好,不要在同僚中树敌。一旦你这样做了,你也就不需要再多的敌人,光是他们就足够毁你没商量了。不要将创新视为一局需要动用政治手腕的国际象棋,若想达到目的,就必须将他人玩弄于股掌。精明的创新者具有高度的政治敏锐性以及高超的策略和技巧,能够以符合伦理的方式纵横整个领域,靠诚信获得影响力。
威尔·罗杰斯(WillRogers)曾经讽刺地说,“你的致命大敌不是无知,而是一知半解。”人们对某个问题的认知会阻碍他们去看清其他事实,而这些事实也许恰恰能有力地反驳他们笃信不疑的东西。如果你对某件事打了百分百的包票,结果过后却发现根本不是那么回事,那么别人当然会质疑你的判断力。要学会识别这种盲点,力求客观公正地考量所有数据,包括与你的观点相悖的数据,这样才能保持开放的心态。
用持续的发展和进步犒劳自己。永远不要停下发展的脚步。你的靠前要务是确保自己的价值,而要做到这一点,你必须付出时间学习新技能、更新旧技能;否则,你注定要变成行尸走肉。每一年的时光都不要虚度。要花时间去学习,发展和提高你的创新能力。
牢记这些忠告,你的下一个创意就会像野火般熊熊燃烧,发出耀眼的光芒。

最适合的情境:发起文化变革项目,特别是在网络结构型的、基于知识的、高度复杂的组织。

作者:匿名1527次浏览


把沟通者放在能够发挥其才干的地方,比如在危机时刻发挥沟通者的作用,或者与各种利益相关者打交道。

著名管理学家曼弗雷德在《领导力与职业生涯反思》中分析了八类有本事、有脾气的员工,并且为无奈的领导者们提供了管理这些员工的技巧。

最适合的情境:在混乱中建立秩序。

创新者专注于新事物,不断提出新的做事方式,不管是在提出想法阶段还是在实施想法阶段。TA
们很有能力解决极其复杂的问题。TA
们总能提出创意,改进产品或服务。创新者的缺点是内向、褊狭。公司政治也许会让TA
们逃离,但是把TA们和一些社交能力强的人搭配在一起,可以组成强大的领导力。

TA们总是有一种错觉(这种错觉可能曾经是真的):没人能做得和TA们一样好。因为TA们控制欲强,对权威怀有矛盾心态,所以TA们很难下放权力,也很难授权。

交易者迫切希望积累财富,风险承受能力强,是优秀的生意人。TA们擅长识别并利用机会,以谈判见长。交易者有活力,判断力强,但对规章制度缺乏耐心。


认识到TA们非常容易厌倦。不断给TA们提出新挑战,最大限度地发挥TA们的潜能。经常给TA们讨价还价的机会。

如何管理建造者?

7. 培训师:就是人员培养

沟通者擅长用语言吸引别人的注意力,建立关系,打造同盟。TA们的演技和口才令人印象深刻。TA们乐观,令人愉悦,因此能给身边的人带来积极的影响,甚至让周围的人为之倾倒。

如何管理沟通者?

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● 把TA们用作故障检修员,让TA们为组织排忧解难。


不管让TA们做什么事情,都不要忘记给TA们设置边界。TA们也许会凭着一腔热情把事情办得脱离控制。


向TA们建议,TA们的人员培养技能还可用于其他哪些地方。鼓励TA们利用TA们的能力指导潜在的初级经理人。

如何管理战略家?


明确地表达你期望TA们做出什么行动、取得什么结果。让TA们解释,计划如何达到你的期望;向TA们解释,达不到你的要求会有什么后果。

● 当TA们提出变革计划,确保让TA们说出背后原因,避免为了变革而变革。


不要把创新者放在执行职位上。如果你想让TA们贡献创意,可以在团队里设置一个类似专家的角色,确保符合流程和程序。

● 防止TA们过度使用咨询公司或者其他顾问。

6. 处理者:就是追求效率

● 当心TA们钻制度的空子为自己谋利。

如何管理处理者?

最适合的情境:在组织内外建造“臭鼬工作室”(skunk
works,在有限的时间和有限的资源下,突破技术上的限制,推出令人惊讶的成果)或者进行其他形式的创业。

● 建造支持系统,帮助TA们进行随后的实施。


引导TA们把精力投入到会给组织带来最大收益的项目上。帮助TA们在恰当的时候完结项目。

1. 战略家:就是下棋布局

导 读

如何管理促变者?

最适合的情境:并购之后的文化整合,或带头进行重组或改革,帮助组织走出困境。


鼓励TA们去做TA们擅长的事情——关注细节,但是也要帮助TA们看到全景。向TA们解释,削减成本、提高效率可以,但是不能损害组织利益。让TA们牢记,能够给组织带来最大收益的是战略创新。

3. 交易者:就是经营生意


组织里某些注重流程的经理人,也许因为看不惯创新者的古怪而排挤TA们;这个时候,要出面保护创新者。

● 认可并鼓励TA们的创造力。不要期望TA们关注细节。

● 鼓励TA们推行创意,疏导TA们的精力。

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试着培养TA们的反思能力,避免TA们困在促变者这个角色上,帮助TA们迈出职业发展的下一步。

● 认识到TA们能够最大限度地激发人们的潜力。

● 记住,物质激励对交易者非常有用。在设计奖惩制度时记住这一点。


不要打击TA们的热情。耐心倾听TA们的提议,用积极的、建设性的方式帮助TA们修改提议。

8. 沟通者:就是舞台监督

有些人虽性格“怪异”,但是他们的聪明程度和本事不亚于那些“老实”的员工,管理者要考虑的就是如何巧妙发挥出他们的长处了。

最适合的情境:并购谈判或者其他谈判。

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